一、预算管理在应用过程中存在的问题

（1）对综合预算的形成没有科学的认识。首先，没有全体员工参与。软件企业的内部员工大多认为预算管理是财务部门的工作，因此不会主动参与预算管理。财务部管理人员对企业业务情况没有深入了解，也没有进行专业培训，不具备实施综合预算管理的条件。其次，没有全面的预算编制。事实上，在编制预算时，需要依靠对公司价值链和业务活动的理解，综合预算管理也需要从多个环节入手。然而，大多数软件企业只关注销售、生产和采购的预算，使其他特殊内容无法得到有效保障，如员工工资评估、绩效评估、管理等预算。最后，预算编制没有实现全过程控制。部分软件企业仍处于编制阶段，或未对评价标准进行细分或量化。在实施预算时，他们只能控制部分项目，很难在预算评估和绩效评估中做好控制。

（2）综合预算管理与公司战略目标不符11．预算管理和发展战略是分离的，具体体现在软件企业的实际工作中。战略目标由高级管理人员制定，预算通常由中层管理人员和财务人员制定。因此，预算管理缺乏有效的沟通和协议。2．公司战略设置不合理，不能与预算目标相匹配。产品本身的生命周期包括四个阶段。同时，市场也处于扩张和收缩的发展周期中。因此，公司战略需要根据当前情况制定，不合理时应立即调整。在选择预算编制和控制方法时，应以公司当前阶段的发展战略目标为参考，不仅保留了长期发展的可能性，而且促进了企业当前的发展过程。当企业开始进入生命周期的下一阶段时，需要调整战略目标，相应的预算编制和控制方法也需要改变。但从实际情况来看，仍有部分企业未能及时调整，导致脱离实际情况或思想意识不足，导致只有部分职能部门发生转变。

（3）预算只参与部分公司在预算编制初期有效实施过程中的全部参与。实施还需要将所有纳入合并范围的公司和对合并报表有重大影响的参与公司按照综合预算计划实施。在实际实施过程中，只有集团公司和部分子公司按照综合预算计划实施，没有得到有效、全面的实施。

（4）综合预算调整后，企业内外环境和经营战略发生重大变化，导致原预算与实际情况不匹配。此时，公司管理层需要及时调整，预算调整应符合当前情况和长期发展计划。预算调整应在客观、合理、科学的基础上实现最佳，严格控制调整次数，尽量减少年度次数。

二、加强综合预算管理若干方案

（1）改变对综合预算管理的看法。综合预算管理需要全体员工参与，需要全面编制和控制整个过程。各级部门员工不参与的，难以真正开展管理工作，即使推广，也难以取得更好的效果。因此，高级管理人员需要思考如何实现自上而下的概念转变，提高员工对综合预算管理的理解，积极引导员工参与编制管理，最终实现全民参与。

（2）将综合预算管理与企业发展战略相结合，许多软件企业的高级决策者对企业的发展战略和综合预算管理没有清晰准确的认识。为了开展符合企业发展战略方向的预算管理，首先要提高软件企业决策层的认知水平，加强对综合预算管理的重视。其次，要加强企业发展战略与综合预算管理的互动。综合预算管理是软件企业实现自身发展战略目标的重要手段和方法。如果在组织、人员和预算控制过程中没有良好的沟通和一致性，就会导致战略目标与预算管理脱节。

（3）加强预算管理考核预算考核本质上是一个动态过程，一般在预算管理实施一段时间、分阶段完成或达到一定结果后，考核的目的不是惩罚，而是发挥激励和约束作用，更好地实现公司发展的战略目标。合理评价公司经营成果，与预算进行比较，找出差异原因，互相学习，不仅确定预算的权威性，而且有助于实现企业发展的战略目标。