金融共享服务中心建设前瞻性
金融共享服务中心作为一种新的金融管理模式，正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起和推广。金融共享服务中心是企业集中管理模式在金融管理中的最新应用，旨在通过有效的运营模式解决大型集团公司金融功能建设中重复投资和效率低下的缺点。
财务共享服务中心的准确定位有利于我们在短时间内快速开展工作，降低企业运营成本，提高财务信息质量，提高整个集团的财务管理水平，支持整个集团的发展战略，确保集团的核心竞争力。
2财务共享服务中心集团定位
2.1前期定位-统一思路，统一标准，统一流程
2.1.1.金融共享服务中心理念宣传贯彻
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，需要高级管理人员、基层经理和工作人员的大力支持。共享服务作为一种新的管理模式，其本质是信息网络技术推动的运营管理模式的改革和创新。财务会计与管理会计的分离是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。
金融共享服务作为金融领域的一个重大变化，是概念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造。通过实施金融共享，是集团企业真正优化组织结构、规范流程、提高效率、降低成本、创造价值的目的。
集团公司通过自上而下的概念，使各级员工形成财务共享的潜意识。当人们接触或听到财务共享服务时，他们会认为这是公司发展的必然性，是社会进步的产物，而不会产生阻力。
2.1.2打破以往固有的财务管理模式
大多数国有企业集团公司历史悠久，规模大，业务板块多，子公司股权分散。在金融共享服务建设的早期阶段，由于需要打破早期持续的金融管理体系，重建金融共享服务管理体系，推广阻力大，效果不明显，人们很容易害怕困难。在金融共享服务建设初期，需要自上而下建立统一的管理体系、统一的标准、统一的流程和严格的实施。
为稳步推进集团财务共享中心建设，建议集团财务共享中心采用“统一规划，整体设计，立足落地，稳步推进”实施战略，最终建立独立的经营实体，为整个集团提供统一的财务共享目的。在建设初期，可以根据子企业的不同情况，选择几家可以代表集团核心业务的公司进行试点，条件成熟后逐步扩展到集团其他单位。
2.1.3财务共享服务中心优势分析
财务共享服务中心可以优化集团的财务职能，明确职能分工的原则和角色定位，即战略财务在总部层面提供财务控制管理，实现全价值链财务管理支持，统一处理基础业务共享中心。
通过资源整合和信息应用，提高基础财务工作的效率和质量，加强财务控制，促进集团财务转型，实现产业与金融一体化。对所有子公司采用相同的标准操作流程，废除冗余步骤和流程。共享财务服务中心拥有相关子公司的所有财务数据。数据总结和分析不再费时费力，更容易跨区域、跨部门整合数据。集团公司在新区设立子公司或收购其他公司，财务共享服务中心可立即为这些新子公司提供服务。
2.2中期定位-以服务为核心，提升集团财务管理能力
经过初步的建设期和磨合期，集团公司基本形成了自上而下的金融共享理念。目前，提供高质量、增值服务已成为金融共享服务中心的核心工作。服务质量直接关系到共享中心的整体形象，也关系到金融共享服务中心的可持续健康发展。
从以往的经验来看，设立金融共享服务中心的企业往往只是“共享”而不“服务”一般来说，共享服务中心在成立初期会作为集团公司的部门进行管理，给集团子企业和财务共享中心工作人员一种高水平的错觉。前期由财务共享中心主导的统一标准、统一流程等行为，会让子企业误以为共享中心是纯粹的管理部门，而不是提供服务。
财务共享中心要迅速转变观念，努力为集体总部和子企业提供优质增值服务，回归服务职能，如利用财务共享中心专业财务人员的集中优势，为各单位提供财务咨询、税务筹划、财务培训等服务，利用财务共享中心的集中管理优势，为各单位提供财务管理、资金借贷等增值服务。
以服务为核心，提高集团的财务管理能力。财务共享服务中心集中于集团公司优秀的财务人员，联系第一手企业会计数据，了解和掌握各子企业的经营状况，同时提供共享服务，积极学习、建议，使企业经营合理规避风险，帮助企业健康发展。
2.最终定位-成为集团公司大数据管理中心
遵循“互联网+”集团公司大数据平台的建设是公司未来发展的总体趋势，是实现集团公司数据数据集中整合、构建统一数据模型、提高企业数据处理效率和共享的必然趋势。随着全球经济一体化和科技的快速发展，企业的核心竞争力转变为数据竞争力。集团公司可以以金融共享平台数据为中心，建立集团大数据处理中心，提高企业的核心竞争力。
财务共享中心提供最原始、最准确的企业基础数据。经过多年的运营发展，财务共享服务中心从一线员工手中收集了最原始的第一手资料，存储了财务数据信息，如财务共享中心成本报销系统，收集了集团内部的员工信息，合同管理系统涵盖了大多数供应商和分包商的基本信息，资本支付系统收集了银行等金融机构的信用信息，为集团公司数据中心的建设提供了最基本的资源。
金融共享服务试点，经验可学，有利于集团的大规模实施。任何工作的成功实施都离不开前辈的经验。集团公司大数据中心的建设需要先进可操作的成功经验，符合集团的特点。从初步建设到成熟发展，金融共享服务中心在集团内完全孵化成长，吸取了诸多经验教训，为集团大数据中心建设开辟了捷径。
舍恩格在《大数据时代》一书中说：“数据已成为一种可以创造新经济利益的商业资本和重要经济投资。”财务数据作为企业最重要、最大的数据信息来源，财务共享模式可以给企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和集聚效应，基于财务共享数据，整合集团内外数据资源，建立集团数据管理中心，促进整个集团管理水平的显著提高。
3财务共享服务中心集团定位的意义
从最初的简单财务共享到集团大数据中心，金融共享服务中心在集团公司不同时期的准确定位，可以使我们更好地找到当前工作的目标方向，各时期的定位，逐步有序，帮助集团公司从战略高度有序部署企业发展路径，节省企业综合管理成本。
从财务数据共享到财务共享服务，是整个集团公司财务共享理念的转变。财务共享服务中心不再提供简单的财务会计管理，而是以更好的服务集团战略为目标，成为集团资产保值增值、实现集团业务扩张的有力武器。共享理念的转变也促进了集团财务管理的转型升级，提高了整个集团的财务管理水平。
从财务共享中心到集团大数据中心，是财务共享质量的飞跃，是实现整个集团大数据战略、提高综合管理水平的重要武器。从财务共享到大数据建设，必然推动整个集团各部门、系统升级、系统升级推动人员概念的转变，迫使员工通过不断学习，及时更新知识储备，跟上公司改革步伐，促进整个集团管理水平，提高集团公司的核心竞争力。
